Faire face à la résistance au changement

Les initiatives de transformation, d’innovation et d’amélioration se sont multipliées avec l’apparition du digital. Ces conditions dynamiques apportent leur lot de défis pour les managers. En effet, ces transformations organisationnelles induisent très souvent des changements radicaux et ont un impact important sur les collaborateurs. Bien sûr, dans de tels cas, la résistance au changement s’installe et, éventuellement, elle vient compromettre l’atteinte des objectifs de transformation.

Pour un manager, opérer des changements implique de nombreuses transformations pour ses équipes. Face à un nouveau projet, le changement au sein d’une entreprise entraîne généralement des peurs qui se traduisent par des résistances. Pour certains collaborateurs, la nouveauté est perçue comme une source de stress tandis que pour d’autres, elle représente un réel facteur de motivation. Au-delà de la modification de la politique de gestion, cela sous-entend pour les équipes, une autre façon de vivre et de travailler. La résistance au changement englobe les attitudes et les conduites qui s’opposent à un projet de modification. Toutefois, elle représente pour les managers une étape incontournable pour vaincre les réticences de leurs collaborateurs.

Les causes individuelles sont inhérentes à l’individu lui-même, son éducation, ses habitudes de vie, sa personnalité, sa capacité d’adaptation, etc.

• L’intérêt personnel au détriment de l’intérêt général. Dans ce cadre, le collaborateur n’est pas prêt à percevoir les bénéfices collectifs du changement par rapport à ses attentes personnelles.
• La crainte de ne pas être à la hauteur, de ne pas avoir les compétences requises pour faire face aux nouvelles décisions managériales.
• Le manque de confiance caractérisé par le doute et la méfiance vis-à-vis de soi et de ses supérieurs hiérarchiques.

Les causes organisationnelles reposent quant à elles sur les standards, les normes sociales et la culture de l’entreprise.

• Le mode de fonctionnement interne, la difficulté pour un employé issu d’une entreprise ayant un mode de fonctionnement très flexible de s’adapter à une organisation rigide.
• Les acquis sociaux, concernent les nombreux privilèges octroyés aux employés et qui pourraient être menacés en cas de bouleversement structurel de l’entreprise.
• La crainte des collaborateurs de perdre leur autonomie et leur identité ou soit le sentiment de manque de sécurité.

1. Associez les acteurs du changement au projet : les projets sont souvent imposés à des personnes qui ne s’y attendaient pas. Par exemple, un changement d’ERP est géré au sommet de la direction financière, et les comptables ne le découvrent que le jour où on leur demande d’effectuer des doubles saisies pour contrôler que l’ancien et le nouveau système sont rigoureusement équivalents. Communiquez avec vos équipes dès le début du projet.
2. Donnez un pouvoir à vos équipes sur la prise de décision : si votre communication est passive, vos équipes perçoivent l’information, mais en retirent peu de substance. Pour avoir un effet d’entraînement, vous devez associer les acteurs de façon active : demandez-leur un avis, proposez-leur des options, etc. Dans notre exemple des comptables, écoutez leurs revendications sur l’enchaînement des écrans par exemple : si une opération courante peut être faite en 2 clics au lieu de 12, tout le monde est gagnant.
3. Montrez leur l’objectif de l’organisation : montrez que votre projet s’inscrit dans une démarche de mutation de l’entreprise : le nouvel ERP est nécessaire pour intégrer les derniers changements réglementaires, ou alors il permet d’économiser sur le coût des licences pour être plus compétitif, ou encore il permet de mieux maîtriser ses approvisionnements. Montrez que ce projet a un sens.
4. Présentez l’avantage pour les utilisateurs : montrez aux acteurs du projet que son aboutissement est aussi dans leur intérêt. Par exemple, il y aura moins de reports à effectuer d’un écran à l’autre de l’ERP. Mais pour cela, il faut d’abord accepter de se former à la nouvelle ergonomie du système.
5. Vous devez connaître vos équipes : au cours de vos interactions avec les acteurs de votre projet, prenez un moment pour vous intéresser sincèrement à eux. Découvrez leur vie, apprenez à les connaître. Pourquoi ? Car nous sommes des individus sociaux. En créant des liens, vous créez de l’intérêt pour vous et de l’entrain pour votre projet.

Faire face aux résistances, nécessite de challenger et de changer les perceptions ou les croyances de vos collaborateurs. Les changements majeurs, en particulier les changements de culture, sont susceptibles d’être plus difficiles à gérer si les barrières et les objections ne sont pas abordées au préalable.

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